从专业骨干到管理他人角色转换帮帮你的

大多数组织都会把具有出色技术能力的员工提拔到管理岗位上去。但是，这些员工通常不能够理解他们的角色发生了怎样的转变。他们没有意识到，他们的任务不再是实现个人成就，而是使其他人能够有所成就；他们没有意识到，建设一个团队往往比做成一笔生意更重要。新任经理通常都会有种不安全感，使他们为要不要寻求帮助而犹豫不决，甚至当他们发现自己已经陷入了完全陌生的领域时，仍然羞于向人求助。

同时，由于这些新任经理把压力隐藏在心里，他们会变的以自我为中心，不能适当地为下属提供支持，而这又不可避免会导致信任崩溃、员工疏离、生产力下降。

那么应该如何解决这些问题呢？沃克教授深入分析了新任经理通常会面对的5种挑战，并给出了一些行之有效的措施：

挑战一：有效授权。有效授权是新任经理面临的最因难的任务之一。帮助这些没有经验的经理进行有效授权的第一步，就是让他们理解自己新角色。对于新经理来说，理解了新角色就等于成功了一半。

挑战二：获得上级的支持。多数初次走上经理岗位的人都把他们与上级的关系更多地看作是束缚与被束缚的关系。在这种情况下。新经理的上级首先应该清楚的说明对他们的期望。向他们解释，并不指望他们能解决所有的问题。还应该把他们介绍给公司里其他可能对他们有帮助的经理，鼓励他们在需要的时候与这些人联系。

挑战三：展现自信。新经理上任的头几个星期和头几个月，是他们在员工心目中建立形象的关键时期。如果他们表现的不自信，就不可能点燃下属团队的激情、激发出下属团队的能量。要他们牢记管理的核心原则是：下属不一定要喜欢你，但是他们必须信任你。

挑战四：进行战略性思考。高层管理者应该向新任经理解释战略思考是职业发展中一项必备的技能。对于刚刚担任经理的人而言，可能只有10%的工作是战略性，90%的工作是战术性。而随着职位的不断提升，这个比例会发生很大的变化。要在更高的层次获得成功，经理们必须证明可以进行战略性的思考和行动。

挑战五：给予积极的反馈。新经理应对下属进行积极有效的反馈。永远不要忘记那句古老的格言：你不可能要求人们改变个性，但是你可以要求他们改变行为。

作者︱卡罗尔·沃克

来源︱《帮帮你的新经理》，哈佛商业评论，詹正茂译，年

导读编辑︱HR转型突破工作室

和成千上万刚刚升为经理的人一样，汤姆?埃德尔曼还是一个普通员工的时候表现得非常出色。汤姆聪明、自信、有远见、足智多谋，客户、老板和搭档都很喜欢他。因此，当老板把他提拔到管理岗位的时候，部门里没有人觉得奇怪。尽管如此，接受新任命的时候，汤姆心里多少还是有点矛盾——因为他喜欢与客户打交道，不愿意放弃和客户面对面的机会——但总而言之，提升还是让汤姆感到很兴奋。

6个月后，当我被请去对汤姆进行辅导的时候，我几乎无法想像他曾是一个自信的人。就像在强烈灯光照射下的小鹿一样，他看起来几乎要崩溃了，事实上，他好几次用了“崩溃”这个词来形容自己的感受，他开始质疑自己的能力。曾经是亲密伙伴的直接下属似乎不再尊重他了，甚至不再喜欢他了。更糟的是，他的部门一直麻烦不断，汤姆就像一个救火队长，把大部分时间都用在扑灭层出不穷的火苗上了。他知道在这样做时自己的时间没有得到最有效的利用，但又不知道如何摆脱这种状况。这些问题虽然还没有给工作造成严重的后果，但是已经深深地困扰了他。

意识到汤姆正面临着无法有效工作下去的危险，汤姆的老板让我来给他提供指导。汤姆在获得了他需要的帮助和支持后，最终成长为一名高效的经理。事实上，自从我对他进行辅导以来，他已经获得了两次晋升，目前，他在公司里负责一个小型事业部。

然而，汤姆极有可能经历的失败，以及导致失败出现的原因，却是非常典型的。大多数组织都会把技术能力卓越的员工提拔到管理岗位上去，但是，这些员工通常不能理解他们的角色发生了怎样的转变。他们没有意识到，他们的任务不再是实现自己个人的成就，而是使其他人能够有所成就——这就好比有时候驾驶公共汽车是需要你坐在后面提供建议——建设一个团队往往比做成一笔生意更重要。当然了，即使是最优秀的员工，在适应这些新情况时也可能遇到困难。而且，新上任的经理通常都会有种不安全感，虽然这很正常，但它会让困难加大，使这些刚刚升为经理的人为要不要求助于人而犹豫不决，甚至当他们发现自己已经陷入了完全陌生的领域时，仍然羞于向人求助。由于这些新任经理把压力隐藏在心里，他们







































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